Comment les gestionnaires peuvent-ils soutenir la motivation au travail des personnes employées?
Par Claudia Fortin, étudiante finissante à la maitrise en orientation à l’Université de Sherbrooke en collaboration avec le professeur Mathieu Busque-Carrier, Ph. D., c.o. org. du département d’orientation professionnelle
Paru le 08 février 2023
La pénurie de main-d’œuvre à laquelle le Québec fait face engendre des difficultés de rétention du personnel pour les organisations. Les gestionnaires peuvent avoir un impact important sur la fidélisation des personnes employées en mettant en place de bonnes pratiques de gestion pour favoriser le bien-être au travail et ainsi diminuer les départs du personnel. L’objectif de cette chronique est d’exposer des pratiques de gestion à l’intention des gestionnaires pour soutenir la motivation des personnes employées.
En 2021, une enquête du Conseil du patronat du Québec montrait que 94 % des entreprises sondées avaient des problèmes de rétention de main-d’œuvre et que 50 % d’entre elles devaient annuler des contrats par manque de personnel [1]. En contexte de pénurie de main-d’œuvre, il est important que les gestionnaires favorisent la motivation du personnel. La motivation est définie comme la capacité d’une personne à se mettre en action ou à agir [2]. Selon la théorie de l’autodétermination, il existe trois grands types de motivation [2]:
La motivation autonome, c’est-à-dire une personne qui effectue ses tâches au travail par plaisir ou parce qu’elles sont conformes à ses valeurs personnelles. 
- La motivation contrôlée, soit une personne qui effectue des tâches au travail dans le but d’obtenir des récompenses (p. ex. : une meilleure réputation ou un bonus de performance) ou pour éviter une punition (p. ex.: un sentiment de culpabilité ou un congédiement).
- L’amotivation, qui correspond à une absence d’énergie à s’investir dans ses tâches et à un manque de volonté à les mener.
Plusieurs recherches ont montré que la motivation autonome est liée à une multitude d’affects positifs au travail (comme l’engagement et la satisfaction au travail), tout en jouant un rôle de protection vis-à-vis des attitudes négatives telles que l’épuisement professionnel [3]. Pour ces raisons, il est tout à l’avantage des gestionnaires de mettre en place des initiatives pour favoriser la motivation autonome chez les personnes employées [3,4,5,6,7]. En voici quelques exemples :
- Accorder de l’importance à l’opinion des personnes employées dans la prise de décisions;
- Encourager les personnes employées à proposer des idées innovantes lorsqu’on cherche à résoudre des problèmes;
- Offrir des possibilités de développement professionnel selon les besoins exprimés par les membres de son équipe.
Certaines pratiques de gestion tendent de leur côté à favoriser la motivation contrôlée ou l’amotivation chez la personne employée [3,4,5,6,7]. Ces deux types de motivation ne sont pas optimaux pour les personnes employées. En effet, la motivation contrôlée n’est pas liée aux affects positifs au travail nommés ci-dessus, tandis que l’amotivation est liée à un plus faible niveau d’engagement et de satisfaction au travail. [3]. Voici des exemples de pratiques non optimales pouvant contribuer à ces deux types de motivation :
- Encourager les efforts par l’attribution d’une récompense. Par exemple, offrir un bonus à la personne qui offre le meilleur rendement comparativement à ses collègues durant la semaine;
- Être réactif dans la gestion des problèmes, c’est-à-dire réagir uniquement lorsque les choses vont mal;
- Ne pas offrir de soutien aux personnes employées lorsqu’elles vivent des difficultés à mener des tâches à terme.
Pour en savoir davantage sur les liens entre les pratiques de gestion et la motivation au travail, on vous invite à consulter l’essai de Claudia Fortin intitulé Recension des écrits : les associations possibles entre les styles de leadership des gestionnaires et la motivation des employés (à paraitre au printemps 2023 sur la plateforme Savoirs UdeS).
Références :
[1] Conseil du patronat du Québec. (2021). Feuille de route pour une relance économique résiliente et durable 2021-2022. https://www.cpq.qc.ca/workspace/uploads/files/feuille_de_route_pour_une_relance_resil iente_et_durable_2021_2022.pdf
[2] Deci, E. L., Olafsen, A. H. et Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: the state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 19-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108
[3] Van den Broeck, A., Howard, J. L., Van Vaerenbergh, Y., Leroy, H. et Gagné, M. (2021). Beyond intrinsic and extrinsic motivation: A meta-analysis on self-determination theory’s multidimensional conceptualization of work motivation. Organizational Psychology Review, 11(3), 240-273. https://doi.org/10.1177/20413866211006173
[4] Avolio, B. J., Dymond, W. J., Allex, W. et Harman, C. (2011). Full range leadership development. SAGE Publications.
[5] Bass, B.M. et Riggio, R.E. (2006). Transformational leadership (2e éd.). Lawrence Erlbaum Associates, Inc. https://doi.org/10.4324/9781410617095
[6] Fortin, C. (2022). Recension des écrits : les associations possibles entre les styles de leadership des gestionnaires et la motivation des employés. Université de Sherbrooke.
[7] Michel, J., Lyons, B. et Cho, J. (2011). Is the full-range model of leadership really a full-range model of effective leader behavior? Journal of Leadership & Organizational Studies, 18(4), 493-507.